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××集团公司全面预算管理体系实施项目建议书(PPT49页)

发布时间:

中国网通集团公司 全面预算管理体系实施
项目建议书
毕马威管理咨询公司 2002年8月28日

目录

管理创新项目
1. 项目组织 2. 项目背景 3. 项目目标与项目范围 4. 项目工作方法、工作步骤及交付品 5. 报价

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Page 1

目录
1. 为什么是毕马威? 2. 项目背景和项目组织 3. 项目目标与项目范围 4. 项目工作方法、工作步骤及交付品 5. 报价

管理创新项目

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毕马威在此项目的优势和成功因素
管理创新项目
? 众多的全面预算管理项目经验: 和记电信、中国联通、天津移动、中 国移动集团、东方通信、中国北方等。

? 选派最优秀的项目团队:3个资深香港和国内注册会计师、3个董事 总经理、2个董事、3个电信行业资深专家、及众多财经专业的顾问 ,共十人团队、。

? 毕马威管理咨询强有力的ERP经验和实施队伍。

? 毕马威管理咨询承担主要项目责任和风险:绝大部分的交付品都由 毕马威负责

? 全面的培训和知识转移:共十个培训科目及相应的培训资料

? 通过每一个阶段结束后向网通领导汇报,大大地确保了项目的方向 和对阶段交付品的审核和监控,降低了风险

? 优惠的战略伙伴价格:四个阶段共18周的项目及总共508人天的积极 参与、还免收培训和知识转让费用……

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目录
1. 为什么是毕马威? 2. 项目背景和项目组织 3. 项目目标与项目范围 4. 项目工作方法、工作步骤及交付品 5. 报价

管理创新项目

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项目背景

管理创新项目

中国网通于2002年5月刚挂牌成立,是一家新的电信企业。目前中国 网通在北方十省设立了全资子公司,并拥有若干个控股子公司。

? 中国网通集团实行二级法人制的计划财务管理体制。
? 公司实施以效益为中心的全面预算管理、统一核算标准,实现资源的有 效配置和科学的绩效考核;
? 总部、省级子公司两级管理机构。公司总部为全公司的管理、决策中心 ,省级子公司既是总公司管理职能的延伸,又有一定自主权,全权负责 所属地市分公司计划财务管理。

? 目前中国网通预算管理方面的现状主要表现为。
? 由于中国网通是一家新的电信企业,因此其预算管理缺乏统一制度和流 程规范,不能发挥有效的管理作用;
? 中国网通脱胎于原中国电信集团,因此其现有的预算管理体制很大程度 上延续了原中国电信的旧管理体制,面对新的竞争环境,亟需进行改革 。

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管理创新项目

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国际先进财务管理的整体架构

管理创新项目

? 在财务管理整体架构中,全面预算管理是整个财务管理的基础,因此在建立 整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色,必须首先加以考虑。

企业战略

全面预算管理

绩效管理

总账管理 应收账款 应付账款

资金管理 资产管理 投资管理 项目核算 成本管理

内部控制 会计稽核 风险管理

财务报表 统计分析

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财务管理信息系统

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目录
1. 项目组织 2. 项目背景 3. 项目目标与项目范围 4. 项目工作方法、工作步骤及交付品

管理创新项目

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项目目标

管理创新项目

? 充分借鉴国外电信行业预算管理的最佳实践,建立符合国际化要求 的全面预算体系,将业务规划与财务计划进行有效整合
? 建立全面预算组织架构、职能分工、业务流程及绩效考核的同时, 对人员的观念与行为也进行同步转变
? 解决全面预算体系运作过程中的潜在问题,使之能够切实指导集团 统一编制下年度的全面预算,也为未来预算管理信息化打好基础

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项目范围

反馈

管理

修正 行动方案

管理评估

管理创新项目

战略规划

全面预算

运作计划

预算

作业成本 管理

执行

绩效 管理报告
*衡 分数卡
财务报表

部门 激励计划
个人绩效 评估体系

1. 根据全面预算体系的要求提出中国网通形成战略及规划计划的建议; 2. 设计并实施预算管理的流程以及预算模型、表格; 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案; 4. 根据全面预算管理的需要,如有必要对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议。 5. 完成ERP业务需求的初步分析

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项目范围(续)

总公司

省/直辖市

地市县

中国网络通信集团公司
体制标准委员会 战略投资委员会 预算管理委员会 人力资源委员会
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综合部 企业发展部 计划财务部 监管事务部 海外拓展部 信息技术部 人力资源部 审计部 党群工作部(机关党委) 集团工会 纪检监察
市场经营部 网络运维部 工程建设部 互联网业务部 南方拓展部

管理创新项目

集团客户中心 帐务清算中心 网管中心 中国电话号簿公司

北方10省通信公司 中国网络通信(控股) 有限公司 吉通通信有限责任公司
其他控股、参股公司

地市县

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交付品范围

管理创新项目

? 预算管理

? 预算的编制、下达、执行、调整、考核等的工作流程及手册 ? 预算审批权限(包括审批金额、审批项目范围、授权体系等内容) ? 预算管理的岗位和职责 ? 预算管理绩效考评指标
? www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载

? 预算表格
? 业务运营计划及预算 ? 项目建设计划及预算 ? 线电路租赁计划及预算 ? 互联互通费用预算 ? 运行维护费用预算 ? 客户服务费用预算 ? 市场费用预算

? 大客户发展计划及费用预算 ? 信息系统维护费用预算 ? 技术开发计划及费用预算 ? 日常费用预算 ? 审计计划及费用预算 ? 人力资源变动计划及费用预算 ? 财务预算

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1. 项目组织 2. 项目背景 3. 项目目标与项目范围 4. 项目工作方法、工作步骤及交付品 5. 报价

管理创新项目

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项目范围和进程表

管理创新项目

第一阶段
项目启动 现状访谈、调研 诊断性分析
35周周
现状访谈、调研 诊断性分析

第二阶段 未来全面预算管理 流程设计
3周

第三阶段 未来全面预算管理表 格、报表的设计
3周

第四阶段
未来全面预算管理体 系在北方十省的全面 实施和推广
9周

未来全面预算管理流程 设计

未来全面预算管理表格、 报表的设计

中国网通总部及十个省
转变促成

未来预算管理体系在北方 十省的全面实施和推广

项目管理

培训与知识转移 项目周期共约18周

注:整个项目过程需要得到中国网通的全力支持,才能确保工作按进度进行

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项目工作方法及交付品

管理创新项目

第一阶段 4周5周

第二阶段 4周

第三阶段 4周

第四阶段 8周

第一阶段主要目标:
1、动员、统一中国网通对项目背景、目标、工作方法、交付成果等方面的认识,为项目的 开展作好初期准备

2、对中国网通的预算管理现状进行深入了解,识别公司目前的管理架构,现有问题及各级
单位对预算管理体系的管理需求,并确定初步建议方向
共20周

主要工作任务
1. 准备项目启动会议资料,协 助中国网通编制员工动员 信。
2. 进行项目前期准备,指导中 国网通收集分析如下资料, 包括:
?? 公司组织架构图及部门职责 ?? 部门岗位结构图 ?? 主要财务管理相关人员名单及
联系方式 ?? 战略规划内容 ?? 年度预算及财务报表 ?? 会计科目说明 ?? 各种管理报表(含预算执行分
析报告) ?? 电信服务种类 ?? 现有预算管理体系流程图
?? 绩效考核指标及办法

交付品
?? 项目启动会 议资料
?? 员工动员信

网通项目组
?? 按照资料 清单准备 相应资料

毕马威项目组
?? 准备相应交 付品

交付品负责方 ?? 毕马威
毕马威

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项目工作方法及交付品

主要工作任务
3. 召开项目启动会议,中国网通和毕马威 高层领导致词作动员。

交付品

4. 根据公司提供的组织架构图和岗位图, 确定访谈分组、项目小组人员配置、时 间,编制按人、按天,分部门的详细访 谈计划。
5. 根据毕马威全球最佳实践的诊断分析工 具、全面预算管理体系要求及项目经 验,设计具体的访谈问卷和检查要点。

??访谈计划

6. 与管理层和相关员工进行访谈,确认当 前公司各级管理层的管理职责以及现有 财务管理状况,包括:预算责任中心、 预算编制、预算执行和控制、预算考评 等预算管理的各个方面。
由于中国网通分支机构众多,项目时间 有限,具体的工作开展将采用多种方 式,包括面谈、远程问卷回答及电话访 谈等。对总公司和部分挑选的省公司和 地市公司将作详细访谈。

管理创新项目

网通项目组
??参与项目启动 会议

毕马威项目组
??参与项目启 动会议

交付品负责方 毕马威

??协助安排访谈 人员、时间和 地点

??编制访谈计 划

??毕马威

??设计访谈问 毕马威 卷

??安排访谈人员 和地点
??参与访谈 ??协助提供相应
资料

??按计划进行 访谈

毕马威

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项目工作方法及交付品

管理创新项目

主要工作任务
7. 将了解到的情况与访谈问卷和检查要点 进行对比,对其中尚待改进的内容与被 访谈人进行交流,并听取被访谈人对初 步建议的看法,滚动式对访谈问卷进行 更新。

交付品

8. 汇总访谈信息,形成总体纪要或报告, 对中国网通的全面预算管理相关内容进 行细分整理,建立关键流程目录。分析 识别中国网通现状与全球最佳实践及先 进预算管理思想的差距和原因,确定问 题的分类。针对提出初步的建议方案, 对建议方案进行归类分析,区分短期和 长期方案,考虑未来的设计蓝图。

??访谈纪要 ??全面预算管理
诊断性分析报 告 ??全球电信行业 全面预算管理 最佳实践

9. 确认诊断性分析报告

网通项目组

毕马威项目组 交付品负责方
??更新访谈问 ??毕马威 卷

??准备相应交 ??毕马威 付品

??修改交付品 毕马威

10.召开项目第一阶段总结会议 11.每周对工作进行小结分析。

??项目周报

??协助安排访 提交汇报材料 谈人员、时 及向网通领导 间和地点 汇报

毕马威

??准备并提交 ??毕马威 项目周报

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项目工作方法及交付品

管理创新项目

第一阶段 4周5周

第二阶段 4周

第三阶段 4周

第四阶段 8周

第二阶段主要目标:
1、确认全面预算管理体系组织架构及责任中心职责,详细设计全面预算管理体系的主要流 程并编制操作手册,明确各风险控制点及关键表单的生成时间和流转方式

2、协助网通明确预算和管理体系之间的关系,提出优化和改进管理流程的建议,并指出预

共20周

算工具在管理活动中的主要作用和使用方法

主要工作任务 1. 滚动更新阶段工作计划。

交付品
??双周工作计 划

2. 确定全面预算管理体系的组织结构。 ??根据公司未来战略方向、管理架构合理确定各 单位在全面预算管理过程中的职责。 ??根据各单位的完整职责明确单位间的信息传递 关系,传递信息的种类和频率。 ??确定预算管理委员会等机构的人员组成、内部 组织架构及汇报线。

??全面预算管 理体系组织 结构建议

网通项目组

毕马威项目组
??编制并提交项 目工作计划

交付品负责方 ??毕马威

??与管理层讨论 访谈中发现的 问题并加以解 决
??准备交付品

??毕马威

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项目工作方法及交付品
主要工作任务 3. 根据全面预算管理体系的组织结构,以及信息
在各单位之间流转的内容、方式和频率,设计 未来预算管理流程,包括: ??战略制订及战略规划设计 ??全面预算启动流程 ??全面预算编制流程 ??全面预算调整流程 ??预算执行和监控流程 ??预算审批和下达流程 设计全面预算管理手册和表单,包括: ??战略规划、全面预算与绩效管理的关系 ??全面预算管理体系的组织架构 ??全面预算管理流程说明 ??预算审批权限 ??预算编制说明 4. 根据前阶段访谈收集的信息,对比毕马威全球 最佳管理实践以及世界其他公司的先进经验, 识别中国网通在费用控制、资产管理、资金调 度等方面的改进点,并指出改进方向和改进方 法。
5. 召开项目第二阶段总结会议
6. 每周对工作进行小结分析。
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交付品
??全面预算管 理流程
??全面预算管 理操作手册

网通项目组
??绘制现状流 程
??协助进行流 程修改
??协助进行操 作手册的编 制

??全面预算管 理体系管理 建议
??ERP 与全面预 算管理的关 系
??项目周报

??协助进行预 算管理体系 的相应调查 和信息收集
??协助安排访 谈人员、时 间和地点

管理创新项目

毕马威项目组
??设计全面预 算管理流程 和操作手册

交付品负责方 ??毕马威

??准备全面预 ??毕马威 算管理建议
毕马威
??准备并提交 ??毕马威 项目周报
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项目工作方法及交付品

管理创新项目

第一阶段 4周5周

第二阶段 4周

第三阶段 4周

第四阶段 8周

第三阶段主要目标:
1、根据公司未来战略、管理架构等设计预算管理体系的组织架构,明确各级预算责任中心 职责,及各单位应获取和输出的信息类别、发生时间及频率

2、优化预算模型方案和预算报表,确保预算编制的准确性和及时性。

3、优化预算管理报表,确保对预算执行情况的有效监督和考核。
共20周

主要工作任务
1. 准备项目启动会议资料,协助中国 网通编制员工动员信。
2. 进行项目前期准备,指导中国网通 收集分析如下资料,包括: ?? 公司组织架构图及部门职责 ?? 部门岗位结构图 ?? 主要财务管理相关人员名单及 联系方式 ?? 战略规划内容 ?? 年度预算及财务报表 ?? 会计科目说明 ?? 各种管理报表(含预算执行分 析报告) ?? 电信服务种类 ?? 现有预算管理体系流程图 ?? 绩效考核指标及办法

交付品
?? 项目启动会 议资料
?? 员工动员信

网通项目组 ??
?? 按照资料清 单准备相应 资料

毕马威项目组
?? 准备相应交 付品

交付品负责方 ?? 毕马威
毕马威

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项目工作方法及交付品
第三阶段(续):

管理创新项目

主要工作任务
3. 召开项目启动会议,中国网通和毕 马威高层领导致词作动员。
4. 根据公司提供的组织架构图和岗位 图,确定访谈分组、项目小组人员 配置、时间,编制按人、按天,分 部门的详细访谈计划。
5. 根据毕马威全球最佳实践的诊断分 析工具、全面预算管理体系要求及 项目经验,设计具体的访谈问卷和 检查要点。
6. 与管理层和相关员工进行访谈,确 认当前公司各级管理层的管理职责 以及现有财务管理状况,包括:预 算责任中心、预算编制、预算执行 和控制、预算考评等预算管理的各 个方面。

交付品
??访谈 计划

网通项目组
??参与项目启动会 议
??协助安排访谈人 员、时间和地点

毕马威项目组
??参与项目启动 会议
??编制访谈计划

??设计访谈问卷

??安排访谈人员和 地点
??参与访谈 ??协助提供相应资


??按计划进行访 谈

交付品负责方 毕马威 ??毕马威
毕马威
毕马威

由于中国网通分支机构众多,项目 时间有限,具体的工作开展将采用 多种方式,包括面谈、远程问卷回 答及电话访谈等。对总公司和部分 挑选的省公司和地市公司将作详细 访谈。

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项目工作方法及交付品
第三阶段(续):

管理创新项目

主要工作任务
7. 将了解到的情况与访谈问卷和检查 要点进行对比,对其中尚待改进的 内容与被访谈人进行交流,并听取 被访谈人对初步建议的看法,滚动 式对访谈问卷进行更新。
8. 汇总访谈信息,形成总体纪要或报 告,对中国网通的全面预算管理相 关内容进行细分整理,建立关键流 程目录。分析识别中国网通现状与 全球最佳实践及先进预算管理思想 的差距和原因,确定问题的分类。 针对提出初步的建议方案,对建议 方案进行归类分析,区分短期和长 期方案,考虑未来的设计蓝图。
9. 确认诊断性分析报告

交付品
??访谈纪要 ??全面预算管
理诊断性分 析报告 ??全球电信行 业全面预算 管理最佳实 践

网通项目组

毕马威项目组
??更新访谈问 卷

交付品负责方 ??毕马威

??准备相应交 ??毕马威 付品

??修改交付品 毕马威

10.召开项目第一阶段总结会议 11.每周对工作进行小结分析。

??项目周报

??协助安排访 谈人员、时 间和地点

??准备并提交 项目周报

毕马威 ??毕马威

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项目交付品举例

预算管理流程

各业务部门预算编制流程

地市各业务部门
开始

省公司对应业务部门

各业务部门全年运作计划 预算启动会议纪要

各业务部门经理根据以 上参考文件组织人员编
制/调整相关预算

业务预算
分业务或地区服务收入预算 通信终端产品销售收入预算
其他业务收支预算 代办手续费预算 预收帐款预算 应收帐款预算

物资采购预算 及费用预算

固定资产投资 及变动预算

有价通信卡需求计划 通信终端产品需求计划
存货收发存预算 运输费用预算
业务推广广告预算
促销费用预算
代办手续费预算 部门共同计划预算 运行维护费用预算

业务发展计划
续建工程预算 网络能力新增计划
新建项目计划 工程设备采购预算 生产用固定资产采购预算
生产用固定资产变动预算 线电路租赁计划 互联互通需求计划

上交各业务部门 经理审批
否 审批是否通过
是 上交地市主管副总经理
审阅和沟通

是否对预算有



不同建议



将相关市场费用上交市场部审批,将业 务预算、固定资产投资和变动预算、物 资采购预算上交省公司相关业务部门进
行审阅和沟通

将业务预算、固定资产投资和变动预算、物资 采购预算、办公费预算、业务招待费预算、运 输费预算、咨询费预算交计财部汇总*衡,将 零星生产用固定资产采购预算交运行监督部汇 总*衡,将部门人员减员、招聘、退休、培训 、借调和升职加薪计划上交人力资源部汇总* 衡,将会议费预算、固定资产需求预算、低值 易耗品需求预算、车辆费用预算、出国费用预
算交综合部汇总*衡

结束

省公司业务部门 对各地市业务预 算、固定资产投 资和变动预算、 物资采购预算进
行审阅和沟通
沟通后返回地市 各业务部门

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预算管理表格

管理创新项目

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项目工作方法及交付品

管理创新项目

第一阶段 4周5周

第二阶段 4周

第三阶段 4周

第四阶段 8周

第四阶段主要目标:
1、通过实施,在实践中优化全面预算体系。

2、将全面预算体系推广至北方10省,并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系 进行客户化。

共20周

主要工作任务
1. 进行全面预算管理实施准备工作 ?? 在项目小组内选定各省项目实 施负责人 ?? 编制各省预算体系实施推广用 培训资料
2. 中国网通根据交付品中的指导,制 定全公司预算编制的计划,明确计 划延误的责任及惩罚措施,毕马威 管理咨询负责对计划提出调整建 议。
3. 协助中国网通召开预算工作布置会 议。

交付品 ?? 预算体系
实施培训 资料
?? 预算编制 计划

网通项目组 ?? 选定各省
项目实施 负责人 ?? 进行实施 的推广培 训 ?? 制订预算 编制计划
?? 安排会议 人员、时 间和地点

毕马威项目组 ?? 编制培训
资料
?? 对预算编 制计划提 出调整建 议
?? 协助会议 召开

交付品负责方 ?? 毕马威
?? 毕马威
?? 毕马威

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项目工作方法及交付品

管理创新项目

第一阶段 4周5周

第二阶段 4周

第三阶段 4周

第四阶段 8周

第四阶段主要目标:
1、通过实施,在实践中优化全面预算体系。

2、将全面预算体系推广至北方10省,并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系 进行客户化。

共20周

主要工作任务
4. 指导中国网通十个省的预算编制人 员按步骤有序地展开年度预算的编 制,过程中进行预算体系的必要调 整。

交付品
?? 最终交付 品

网通项目组
?? 协助进行转 变促成工 作,推动预 算编制工作 顺利进行
?? 收集对新全 面预算管理 体系的反馈 意见
?? 就实施中出 现的问题与 实施顾问进 行沟通解决

毕马威项目组
?? 指导各预 算编制部 门进行预 算编制
?? 解决预算 编制过程 中出现的 问题,并 不断修正 实施方案

交付品负责方 ?? 毕马威

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项目工作方法及交付品

管理创新项目

第一阶段 4周5周

第二阶段 4周

第三阶段 4周

第四阶段 8周

第四阶段主要目标:
1、通过实施,在实践中优化全面预算体系。

2、将全面预算体系推广至北方10省,并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系 进行客户化。

共20周

主要工作任务 5. 分析网通的业务需求,形成业务需
求分析报告
6. 召开项目成果总结会议

交付品
?? ERP 系统 在财务管 理方面的 运用
?? ERP 业务 需求分析 报告
?? 项目总结 会议资料
?? 全面预算 实施情况 汇报

网通项目组 ?? 协助提供相
应信息和资 料
?? 安排会议人 员、时间及 地点

毕马威项目组 ?? 进行业务
需求的初 步分析
?? 准备项目 总结会议 资料及实 施报告

交付品负责方 ?? 毕马威
?? 毕马威

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未来财务管理信息系统相关管理职能总览举例

管理创新项目

审计部
项目审计 经营审计 管理审计
其他
审计所需的财务信息
物资管理部
库存管理 其他

计划财务部

销售、应收核算

统计

订单、收货记录

营业收入信息 应收款信息
资金管理
滚动规划管理

应付、采购 核算及监控
合同信息
项目核算和监控

全面预算管理
库存核算
库存信息

总帐、报表

项目成本

固定资产核算

预算管理 设备信息 和监控

小型固定资产信息

综合市场部

销售计费 管理

明细应收 管理

其他

运行维护部
实物管理 其他

各业务部门
采购执行 合同执行 项目执行
其他
综合部
小型固定资 产实物管理
其他

注: 本图所列职能仅限于与财务管理信息系统相关部分。连线表示部门间的职能边界。

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未来财务管理信息系统模块支持总览举例(续)

管理创新项目

审计部
项目审计 审计管理 经营审计
软件 管理审计
其他

计划财务部

销售、应应收收核算

统统计计软件

滚动规划管理 全面在预线算分管析理
存库货存(财核务算)

资资金金管管理理
总帐、报表 总帐
预算管理

应付、应采付购核算 项项目目核会算计
固固定定资资产核产算

各业务部门
采购管理 采购管理 合同管理
项项目目管管理理
其他

物资管理部
存库货存(实管物理) 其他

综合市场部

计销费售管系计理统费

营明帐细管系应理统收

其他

运行维护部
网络/设备 管设理备/维管护理
系统
其他

综合部
小资固型产定固管资定理产 其他

注:

表示ERP系统

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表示非ERP系统

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BSS

电信公司的管理信息系统架构 -ERP和与全面预算管理的关系举例

管理创新项目



决策支持层

在线分析 / 数据挖掘

预算与规划











办公自动化/ 人力资源



知识管理

管理

项目与物 固定资产/ 资管理 设备管理

财务会计 管理

后 台

信 息 系

持 系 统
客户关系管理(包括营帐 系统和大客户管理)

计费 / 结算系统

统 (
前 台


ERP

作 网络管理层(容量规则、网络管理、网络安全与欺诈管理)




持 系

元件管理层(公共电话网、互联网、数据网、无线网、卫星网)



网络元件层(交换机、IP网、路由器、ATM机)

OSS

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ERP系统数据流总图 -财务管理信息系统和其他管理系统的关系

管理创新项目

管理层

人力资源管 理系统
工资福 利信息
在线远程查询 内外部财务 报表生成

作业支持系 统(OSS)

客户关系管 理系统

计费/结算 系统

设备更新 废弃信息

服务工单 账单实收

销售应 收信息

ERP财务管理 信息系统

知识管理信息 办公自动化/ 知识管理

决策支持(在线分析/数据挖掘)
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项目工作方法及交付品

第一阶段 4周5周

第二阶段 4周 、

第三阶段 4周

第四阶段 8周

管理创新项目
转变促成主要目标:
采用独特的转变促成方法和模式,快速而有效地消减因员工工作惯性而产生 的阻力,确保新体系功效得以充分发挥,达到项目预期的效果。

共20周
项目第一阶段

主要工作任务
1. 对员工进行转变情况的调查,内容 包括:
?? 员工对于领导能力、个人能 力、团队合作、企业文化、组 织设计与绩效管理、企业沟通 等方面的评价,以及对于企业 变革的心态和感受
2. 根据转变情况调查的结果对中国网 通进行现状分析

交付品 ??转变情况调
查问卷
??转变情况调 查分析报告

3. 举行转变促成研讨会(转变促成基 本概念培训),介绍转变促成的基 本概念

??转变促成基 本概念培训 资料

网通项目组 ??协助确定问
卷调查范 围,协助进 行问卷的分 发和回收
??参与转变促 成研讨会

毕马威项目组
??进行问卷的 分发、回 收,并进行 问卷的数据 统计和分析
??撰写转变情 况调查分析 报告
??准备研讨会 资料,并举 行研讨会

交付品负责方 ??毕马威 (主) ??网通
??毕马威 ??毕马威

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项目工作方法及交付品

管理创新项目

主要工作任务

交付品

4. 参与对公司管理层的访谈,了解对 本咨询项目顺利进行有重大影响的 关键因素

??转变促成访 谈纪要汇总 报告

5. 遵从毕马威转变促成方案设计的指 导原则,根据转变情况调查的结果 及通过访谈了解的关键因素,为中 国网通制定转变促成行动方案

??转变促成行 动方案

项目第二、三、四阶段

主要工作任务

交付品

1. 鉴于在本咨询项目中,最大的挑战 在于使得参与预算编制工作的部门 和人员愿意采纳并熟练掌握新的预 算编制及管理方法。因此,转变促 成工作的重点将在于根据推行全面 预算管理体系所需涉及的主要部门 和关键岗位,进行相关人员的沟通 和培训活动,以便利在中国网通推 行全面预算管理体系

??沟通及培训 活动

网通项目组 ??协助通知接
受访谈人员 访谈的时 间、地点 ??参与讨论
网通项目组 ??安排相关人
员参加沟通 及培训活动

毕马威项目组 ??进行管理层
访谈
??设计转变促 成行动方案
毕马威项目组 ??组织沟通及
培训活动

交付品负责方 ??毕马威
??毕马威 (主) ??网通
交付品负责方 ??毕马威 (主) ??网通

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项目工作方法及交付品

管理创新项目

主要工作任务

交付品

2. 执行转变促成行动计划,包括进行 各项沟通活动、发行项目快报、在 企业内部网站上设立项目专栏、开 通项目咨询热线等方式

??进行各项转 变促成活动

3. 视需要,设计定制并执行在中国网 通推行全面预算管理体系过程中需 要的其他转变促成活动

??其他视情况 而定的转变 促成活动

网通项目组 ??协助进行转
变促成活动
??协助进行转 变促成活动

毕马威项目组 ??组织开展转
变促成活动
??组织开展转 变促成活动

交付品负责方 ??毕马威 (主) ??网通
??毕马威 (主) ??网通

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项目的转变促成—转变的*

思想观念抵制 现存体制的限制
缺乏使命感 缺乏领导
不现实的预期 缺乏优秀的团队组织
人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限

20%

40%

60%

管理创新项目
80% 100%

Source: Information Week, June 20, 1994

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我们的转变促成工作方法论

管理创新项目

? 通过这个简明的框架,我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把 握企业需要经历的复杂变化
转变 的愿景

现状
组织转变 准备度
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流程转变
交流沟通
绩效管理 文化协调 领导才能和
股东支持 个人 及团队 能力

期望

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转变促成的主要工作目标

管理创新项目

? 下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程,同 时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目 标 持续发展

不了解情况

盲目乐观

A

漠视

抵触

反感

寻求退路
了解现状 悲观

通过有效

沟通使A最

小化

C

D
主动完成

了解现状

乐观

B

接受

通过深入的

体会理解

培训提高个 人和团队能

产生希望 力使B最小化

尝试

绝望

设计完善的转 变促成架构和 流程建立项目 绩效考核体系 使C、D最大化

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项目工作方法及交付品

管理创新项目

第一阶段 4周5周

第二阶段 4周

第三阶段 4周

第四阶段 8周

项目管理/质量管理主要目标

通过不同的项:目小组与中国网通的合作来*衡地管理控制项目范围、质量、

工作量、风险和进度,从而成功有效地确保项目准时在预算内完成 。

共20周

项目计划
工作任务 1. 制定与中国网通全面预算管理项
目目的和目标相一致的项目计划 ,突出项目进度、主要的项目里 程碑和资源安排计划 2. 明确定义归档和审批程序等变更 控制程序
3. 协调召开项目启动会议就项目计 划和项目期望达成一致意见

交付品 ??项目计划

网通项目组

毕马威项目组 交付品负责方
??编制项目计 ??毕马威 划

??与毕马威协 ??与网通协商 毕马威

商确定变更

确定变更控

控制程序

制程序

??项目启动会 议资料

??安排会议人 ??准备会议资

员、时间和



地点

??毕马威

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项目工作方法及交付品

管理创新项目

执行和控制
工作任务 1. 参照既定的项目计划,监控项目
发展状况

交付品 ??项目周报

2. 通过常规的项目沟通会议与所有 参与者沟通项目的进展

3. 识别在项目过程中潜在的风险和 问题,并对此可能造成的影响和 相应的对策进行宏观的评估
4. 推动各项目小组与中国网通的讨 论会议,确保各成员对项目达成 一致
5. 处理中国网通提出的变动要求, 对变动造成的复杂性进行评估, 分析由此对原定计划造成的影响 并相应地修改原定的项目计划

网通项目组 毕马威项目组 交付品负责方

??编制并提交 ??毕马威 项目周报

??安排会议人 员、时间和 地点

??沟通项目进 展

毕马威

??识别和评估 毕马威 相应项目风 险

??根据项目要 求,组织各 种沟通会议

毕马威

??评估网通提 出的变更要 求

毕马威

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项目工作方法及交付品

工作任务
1. 推动相关人员就变动情况进行沟 通,并与他们一起设计可能的解 决方案、选择并推荐最好的行动 计划
2. 监控和跟踪对变动要求的解决状 态
3. 对交付品进行质量保证,确保中 国网通正式接受交付品

交付品

管理创新项目

网通项目组

毕马威项目组 交付品负责方

??解决网通提 出的变动需 求

毕马威

??跟踪变动的 毕马威 解决状态

??监控并保证 项目交付品 质量

毕马威

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详细的工作计划

管理创新项目

每个职能小组都会建立一个小组资料档案,包括有哪些成员,各自负责哪些工作

(如:流程、技术、转变等等),每个职能小组可以根据总的工作计划制定出自 己的工作计划。

总体工作计划

各小组的职责
小组“X” ? 小组成员
? 领导 ? 流程 ? 技术 ? 联络 ? 职能范围 ? 关键联系人(毕马威) ? 关键联系人(中国网通)

职能小组双周工作计划

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项目进度和情况汇报
? 每周的项目周报对项目进展情况进行跟踪
项目周报

管理创新项目

项目经理 全面预算小组 转变促成小组 电信/技术支持小组

? 本期工作完成情况 ? 重大发现 ? 下期将要做的工作

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毕马威质量保障流程——质量超越循环

管理创新项目

学*与分享

理解客户的需求与期望

获取客户承诺

客户满意度的最大化 风险追踪与控制

衡量客户满意度
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提供服务、监控进展
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毕马威质量保障体系——项目实时监控

管理创新项目

主要控制点
? 在项目组和客户开始工作时 ? 关键风险因素明显偏离项目进程
及指标 ? 成本及进度偏离 ? 范围偏离 ? 员工问题 ? 缺少进程报表 ? 客户支持减少
? 控制项目组与客户之间的交流 ? 进度表 ? 客户满意度及项目质量和绩效

风险控制条件 ? 执行监控人员 质量总监 ? 风险与质量管理 风险与质量控*峁 ? 有风险标志的控制报告 ? 项目调整 质量监督表格 ? 使用C280监控表格

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项目培训计划

第一阶段 4周5周

第二阶段 4周

第三阶段 4周

第四阶段 8周

管理创新项目
培训与知识转移主要目标:
通过项目的完整过程,使中国网通掌握项目的主要工作方法及业务体系优化的主要技能, 在项目的后阶段和结束之后,网通能够拥有自己的一支团队持续地进行优化。

共20周

培训名称
针对中国网通的全面 预算管理体系培训

培训要点
? 毕马威预算管理的理念 ? 预算管理全球最佳实践借鉴 ? 预算管理体系的设计过程安排以及全面预算管
理体系交付品介绍 ? 预算管理流程的设计及要点说明(包括预算的
启动、预算的编制、预算的审批和下达、预算 执行的评估、预算的调整等) ? 预算管理表格的设计以及要点说明(包括预算 模型的建立、预算表格的设计以及表格填写说 明的编制)

参加人员*
中国网通项目 小组全体人员

历时
1个工作日

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项目培训计划(续)

管理创新项目

培训名称
全面预算管理流程的 设计培训
全面预算管理模型的 设计培训
财务管理体系培训

培训要点

参加人员* 历时

? 流程设计的基本概念 ? 流程设计的步骤 ? 全面预算管理流程设计的主要原则和设计方法 ? 流程图的绘制
? 全面预算管理模型的设计目的和用途 ? 全面预算管理模型的构成 ? 全面预算管理模型的设计原则 ? 全面预算管理模型的设计方法和步骤 ? 全面预算管理模型的调整
? 毕马威公司财务观 ? 公司财务战略 ? 预算管理 ? 账务核算管理 ? 资金与资产管理 ? 财务风险控制体系 ? 财务报表与分析 ? 财务信息系统 ? 财务管理的全球最佳实践

中国网通项目小组 全体人员
中国网通项目小组 全体人员
中国网通项目小组 全体人员以及总部 财务部全体人员

1个工作日 1个工作日 半个工作日

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项目培训计划(续)

管理创新项目

培训名称
项目管理培训
转变促成基本概念培 训(转变促成研讨会 )

培训要点
? 项目管理的目标 ? 范围管理 ? 成本管理 ? 时间管理 ? 质量管理 ? 人力资源管理 ? 沟通管理 ? 风险管理 ? 采购管理
? 转变促成的重要性 ? 转变促成的基本理念 ? 转变促成的主要方法 ? 转变促成的主要工具 ? 转变促成在管理创新管理项目中的应用举例

参加人员* 历时

中国网通项目总监 、项目经理及项目 小组核心成员

半个工作日

中国网通项目小组 半个工作日 全体人员

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项目培训计划(续)

管理创新项目

培训名称
“如何进行有效培训” 研讨会
全面预算管理体系推 广培训

培训要点

参加人员* 历时

? 人员培训的最佳实践及发展 ? 培训需求的分析和确定 ? 培训方案关键因素的设计 ? 培训的现场管理 ? 培训效果评价
? 全面预算管理体系的重要原则 ? 关于新预算管理体系内容的详细说明 ? 实施推广工作计划 ? 全面预算管理体系推广中可能面临的风险与解
决方案 ? 所涉及部门需要关注的其他重要事项说明

中国网通项目组全 体人员
中国网通项目小组 全体人员

半个工作日
一个工作日 ( 根据项目 安排,该培 训将在毕马 威管理咨询 顾问辅导下 进行一次, 各省的推广 培训将由项 目小组的培 训人员来组 织进行 )

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项目培训计划(续)

培训名称
ERP基本概念培训
作业成本法介绍

培训要点
? ERP系统介绍与发展趋势 ? ERP系统与现代企业管理思想的融合 ? ERP财务模块简要功能介绍 ? ERP与全面预算管理的关系 ? ERP业务模块简要功能介绍 ? ERP系统在中国企业实施的案例
? 作业成本法的来源 ? 作业成本法与传统成本管理方法的区别 ? 作业成本法的工作方法 ? 实施作业成本法的潜在风险 ? 配合作业成本法的预算及绩效考评

管理创新项目

参加人员* 历时

中国网通项目组全 体人员及总部IT部 门主要人员

一个工作日

中国网通项目小组 半个工作日 全体人员

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联合团队/知识传授

管理创新项目

? 我们的咨询服务是一种极富参与性的服务方式,我们建议客户与毕马威公司 共同组成一个项目组。这将有利于项目进行过程中双方及时进行沟通和知识 的传授,避免由于人为分割成两个项目组而出现各自为政、信息不对称等面 。

? 在项目过程中我们将通过与网通项目小组成员共同工作和组织各种培训等形 式进行知识的传授。项目完成后,客户将拥有一批知识丰富的企业内部咨询 员,他们将掌握一些复杂而实用的分析技术和先进的咨询技能。这可以使您 的员工成为一种“企业变革的传播者”,即使在毕马威咨询小组完成项目之 后,他们仍有能力继续*笠档某中涓锖凸芾碓俗鞯耐晟啤

中国网通的参与程度
毕马威公司的参与程 度
项目过程
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